 |
I. Организационная диагностика(Обычно выступает первым этапом работы)
Цели:
1) диагностика реального состояния дел, сложившегося в подразделениях организации (задачи, стоящие перед подразделениями, основные планируемые направления их развития, используемые методы управления, формы отчетности, функциональная структура подразделений, направления и методы обучения персонала и т.п.);
2) анализ информационных потоков в организации (процедура подготовки и принятия решений, доведения их до исполнителей, контроль исполнения и т.д.);
3) выявление <проблемных точек> и разработка возможных путей эффективных позитивных изменений (в первую очередь, это касается методов и форм управления, текущей отчетности, направлений оптимизации распределения функциональных обязанностей и методик выявления успешности работы персонала);
4) анализ используемых в организации методов работы с персоналом (принятая в организации система управления персоналом, способы мотивирования сотрудников, принятая в организации корпоративная культура, приемы отбора и расстановки специалистов, принципы карьерного роста, принятые в организации и т.д.);
Ожидаемые результаты:
описание сложившейся в организации структуры управления (в том числе и управления персоналом) выявление в ней <проблемных зон>;
выявление неиспользованных резервов развития организации;
определение основных направлений позитивных изменений и формулирование рекомендаций;
Глубина и продолжительность организационной диагностики зависят от задач, которые ставятся перед группой консультантов (в минимальном варианте она может состоять из 2-3 тридцатиминутных интервью с лицами, принимающими решение). Результаты такой подготовки позволяют значительно прицельнее планировать последующую работу и эффективнее проводить ее в жизнь.
Затем, с нашей точки зрения, возможен переход к решению следующих задач:
II. Профессионально-психологическая аттестация сотрудников
Оценка профессиональных качеств сотрудников;
Рекомендации претендентов на повышение;
Мониторинг психологического климата в коллективе.
Эта работа обычно организуется в виде трехчастной модели: интервью с сотрудниками, психологическое тестирование, процедура ассесмента – оценка деловых качеств сотрудников в ситуациях близких к реальным на основании заключения комиссии экспертов. В некоторых случаях по согласованию с заказчиком аттестация может быть организована в форме Деловой игры (см. Раздел про Деловые игры).
Результатом такой комплексной оценки персонала помимо набора психологических характеристик и рекомендаций выступает определение направлений необходимого повышения квалификации персонала. Итоги аттестации оформляются заключением аттестационной комиссии, (а не психологов!), на основании которого готовятся кадровые решения.
Следующая группа задач:
III. Стимулирование профессиональной продуктивности работников
Анализ эффективности системы стимулирования сотрудников
Развитие системы нематериального стимулирования
Планирование карьеры перспективных сотрудников
Поощрение профессиональной эффективности, вознаграждение за успехи в области инноваций
Развитие внутрифирменной конкуренции
Создание предложений по социальной защите сотрудников
Совершенствование системы взысканий
Социально-психологическое сопровождение деятельности подразделений организации
Подготовка и проведение мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры фирмы
Ожидаемые результаты:
Повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудников (в том числе руководителей среднего звена) и их удовлетворенности трудом;
Укрепление корпоративной культуры, сложившейся в организации;
Снижение уровня межличностных конфликтов;
Оздоровление психологической атмосферы в подразделениях;
Сплачивание коллектива работников фирмы;
Повышение квалификации сотрудников и менеджеров среднего звена, проверка их деловых качеств;
Психологические и профессиональные портреты сотрудников.
Это направление работ предполагает максимальное использование разнообразных психологических механизмов для повышения эффективности профессиональной деятельности сотрудников, их сплачивания и мотивирования на высокоэффективную профессиональную деятельность.
Важным направлением работ тесно связанным с предыдущим выступает
IY. Обучение и повышение квалификации сотрудников
В рамках семинаров и тренингов по обучению сотрудников возможны, например, следующие темы:
Современная практика управления персоналом
Психологическая практика распознавания намерений
Техника ведения переговоров
Способы конструктивного преодоления конфликтных ситуаций
Психология делового общения
Техника общения с клиентом
Техника поведения при продаже услуг, технологически сложных и дорогих товаров
и т.д.
Ожидаемые результаты:
Повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудников,
повышение качества ведения переговоров менеджерами,
присвоение ими технологий и техник успешного профессионального общения в ситуации переговоров,
уменьшение количества ошибок в ходе взаимодействия с клиентами,
ускорение процессов взаимообучения сотрудников,
укрепление установки на формирование долговременного сотрудничества с клиентами.
Y. В качестве отдельного направления должна быть названа работа с руководящей “головой” организации
Она может быть условна разделена на две части: а) деятельность, направленная на развитие управленческой команды топ-менеджеров (для этой цели мы предлагаем семинары или тренинги на командообразование) и б) коллективные формы решения проблем, стоящих перед организацией (в первую очередь, в форме Деловых игр).
ПРОВЕДЕНИЕ СЕМИНАРА ИЛИ ТРЕНИНГА НА КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ С ТОП-МЕНЕДЖЕРАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Цели семинара:
Оптимизация системы управления с учетом преодоления <проблемных точек>, выявленных в ходе организационной диагностики;
Согласование представлений топ-менеджеров о направлении необходимых изменений;
Согласование усилий управленческой команды по реализации изменений;
Повышение эффективности профессиональной деятельности и управленческой компетентности топ-менеджеров;
Ожидаемые результаты:
Внедрение позитивных инноваций в систему управления;
Повышение степени управляемости бизнес-процессов;
Повышение результатов профессиональной деятельности сотрудников и их удовлетворенности трудом;
Укрепление корпоративной культуры, сложившейся в организации.
Цели тренинга:
Выявление неиспользованных ресурсов управленческой команды;
Активизация процессов командообразования;
Согласование интересов и планов членов управленческой команды;
Повышение эффективности профессиональной деятельности и управленческой компетентности топ-менеджеров.
Ожидаемые результаты:
Выявление и оптимизация отношений между членами управленческой команды;
Привлечение широкого круга возможностей команды для повышение эффективности управления компанией;
Повышение результатов профессиональной деятельности сотрудников и их удовлетворенности трудом;
Укрепление корпоративной культуры, сложившейся в организации.
ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ – МЕТОД КОЛЛЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
ДЕЛОВАЯ ИГРА является процессом коллективной работы, в рамках которого одновременно разворачиваются несколько взаимосвязанных видов деятельности: анализ и поиск решения проблем, проектирование, обучение, исследование, консультирование, начальные этапы внедрения, формирование новых способов коллективного взаимодействия. Причем, реальные проблемы “втягиваются” в игру за счет подбора участников, которые обсуждают препятствия, возникшие перед ними, предлагают и анализируют пути их преодоления. Как и в жизни, на игре происходит сопоставление и сталкивание, а затем соорганизация разных позиций.
Игровая процедура включает в себя две основные формы работы. Состав участников делится на микрогруппы (по 7 + 2 человека в каждой), которые обсуждают различные аспекты выделяемых проблем. Затем они выносят свои разработки на коллективное обсуждение, которое происходит на пленарных заседаний всего состава участников игры. Разумеется, за то время, что длится игра (3-5 дней) невозможно построить проект, отвечающий всем современным требованиям, поэтому особое внимание уделяется начальным этапам процесса проектирования. И в первую очередь – генерированию новых идей, разработка которых может производиться участниками игры после ее окончания. Деловая, но дружеская атмосфера игры, помощь специалистов-игротехников, налаживающих процесс общения, способствуют успешному обсуждению проблем, стоящих перед вашей организацией в целом, и поиску их решения. В последнее время в сложных условиях экономического кризиса и социальной неразберихи Деловая игра открытого типа показала себя как мощное и весьма эффективное средство поиска путей выживания малоуспешными организациями и выработки оптимальной стратегии развития и деятельности, организациями находящимися в стадии роста.
В форме однодневной Деловой игры также возможно проведение аттестации сотрудников организации. В первую очередь – менеджеров среднего уровня. Процедура предусматривает возможность посмотреть в условиях, “приближенных к боевым”, практически всех менеджеров, а также получить видеоматериалы, психологические и профессиональные характеристики на каждого участника. Оптимальное количество участников в группе от 20 до 75 человек. Игра проводится командой специалистов.
Ожидаемые результаты:
Обсуждение стратегических и тактических проблем, стоящих перед организацией в целом и ее подразделениями
Сплачивание коллектива работников фирмы
Повышение эффективности профессиональной деятельности
Повышение квалификации менеджеров, проверка их деловых качеств
Укрепление корпоративной культуры, сложившейся в организации
Психологические и профессиональные портреты участников мероприятия
Оценки участников Деловой игры:
Топ-менеджер средней компании: “Игра позволила привлечь к обсуждению стратегических вопросов широкий круг управленцев нашей организации, и мы четко увидели, кто чего стоит в нынешних условиях”.
Топ-менеджер крупного Банка: “Результаты Игры заставили задуматься о том, как устроена система управления нашего Банка, как распространяется информация, где Банк теряет деньги”.
Психолог-консультант В.Ф. Спиридонов
|
|
